Det aller første folk spør meg om når jeg begynner å fortelle om Vivende og etter hvert kommer til det at vi nå er fem selskaper, er hvorfor vi har valgt en slik inndeling. Er det kanskje fordi vi har forskjellige tjenesteområder? Eller er lokalisert på ulike geografiske områder? Kanskje vi jobber på ulike typer kunder i de ulike selskapene?
Men når jeg da svarer at nei – selskapene er i prinsippet helt like og leverer akkurat det samme og gjerne mot de samme kundene og at alle konsulenter derfor egentlig kan jobbe hvor som helst – da er det mange som stusser. Det enkle og raske svaret mitt til de som spør er eierskap: Hvert Vivende-selskap er jo primært eid av de ansatte i akkurat det selskapet. Men det er også mange flere grunner til at vi har valgt denne modellen, og de henger sammen på en måte jeg synes er ganske elegant.
Å bygge noe som tåler en støyt
I bunn og grunn ligger det en filosofi her som er hentet fra Nassim Talebs bok Antifragile. Taleb beskriver systemer som ikke bare er robuste, altså i stand til å tåle ytre påkjenninger, men som faktisk styrker seg av dem. En fascinerende tanke og en bok det er vel verdt å forsøke seg på for de som vil dykke mer ned i tankegodset. Taleb kaller slike systemer anti-skjøre, og det er det vi forsøker å bygge i Vivende.
Hvordan gjør vi det i praksis? Gjennom tre grunnpilarer som alle henger tett sammen:
For det første holder vi driftskostnadene lave og har ingen lånefinansiering. Et lite selskap uten gjeld og med minimale faste kostnader er nesten umulig å velte. Når markedet blir tøft, og det blir det med jevne mellomrom i konsulentbransjen, trenger vi ikke få panikk. Vi har ikke store kontorleier, ingen staber å nedbemanne, og ingen banklån som forfaller. Det gjør oss i stand til å ri av en storm uten å måtte ta drastiske grep som rammer de ansatte.
For det andre har vi en provisjonsbasert lønnsmodell som er transparent og rettferdig. Den som skaper verdi, får det aller meste av inntjening tilbake i form av lønn. Det betyr at kostnadene våre i stor grad følger inntektene. Går det ned med det ene, går det ned med det andre. Det høres kanskje brutalt ut, men det er faktisk noe av det viktigste i det det som gjør oss anti-skjøre: Det er nesten umulig å få et Vivendeselskap til å gå i minus og dermed trenger vi aldri å gjøre smertefulle grep fordi kostnadene er for høye i en dårlig periode. Og samtidig kan vi oppleve å vokse på det fordi det da er et så direkte insentiv for den enkelte å holde kompetansen sin relevant og attraktiv.
For det tredje har vi lagt til rette for reelt skin in the game (også et begrep fra Taleb) for alle. Når du har investert egne penger i arbeidsplassen din, tenker du annerledes. Du er ikke bare en ansatt som utfører en jobb, du er en eier som bryr seg om helheten. Og når alle rundt deg har gjort det samme, oppstår det en dynamikk som er vanskelig å kopiere i selskaper der eierne sitter langt unna dem som faktisk gjør jobben.
Kombinasjonen av disse tre pilarene mener jeg fungerer best i små enheter. Og det er nettopp derfor vi er flere selskaper.
Det lille selskapets styrke
Mange av de ansatte i Vivende har vært i større konsulentselskaper tidligere. De kjenner rutinene: Store julebord der du må ha navneskilt. Allmøter i auditorier der du knapt ser ansiktet på lederen som snakker. Kollegaer som i teorien tilhører samme avdeling, men som du aldri har jobbet med.
Som konsulent er dette ekstra merkbart. Du tilbringer mesteparten av arbeidstiden hos en kunde, og når du først dukker opp hos arbeidsgiveren din, kjenner du bare en liten gruppe mennesker. De aller fleste er nye eller ukjente. Det samholdet som arbeidsgiveren skryter av i stillingsannonsen, oppleves for mange som en fjern illusjon.
I Vivendemodellen gir det med mekanikk vi har bakt inn i modellen lite mening å vokse et selskap forbi 15–20 personer. Det er et bevisst valg. Vi ønsker at konsulenten alltid skal føle at man kommer hjem til sine når man møter de andre i selskapet. At du kjenner alle, vet hva de jobber med, og har en relasjon som strekker seg utover det rent profesjonelle. I et selskap med opp til ca femten personer er dette fullt mulig. Det er et middagsbord, ikke en kantine.
Det store fellesskapets tyngde
Men selv om vi er glade i det lille formatet, betyr ikke det at vi lukker øynene for fordelene ved å ha en viss størrelse. Med snart femti ansatte til sammen har Vivende en tyngde som hvert enkelt selskap ikke kunne hatt alene.
Vi kan forhandle rammeavtaler med større kunder som forventer en leverandør av en viss størrelse. Vi kan få gunstigere betingelser hos våre leverandører igjen. Vi kan arrangere utenlandsturer og store sosiale sammenkomster som et selskap med tolv ansatte aldri hadde fått budsjettet til. Vi kan dele kompetanse og erfaringer på tvers, og vi kan hjelpe hverandre med rekruttering, kundekontakter og faglig utvikling.
Så vi får i pose og sekk: Nærheten og tilhørigheten i det lille selskapet, kombinert med mulighetene og tyngden i det store fellesskapet.
Eierskapet betyr noe helt annet i det små
De ansatte i Vivende har i gjennomsnitt investert over 200 000 kroner for aksjer i sin egen arbeidsplass. Det er et ganske solid beløp i en privatøkonomi, og det sier noe om at folk faktisk tror på det de er med på.
I et lite selskap med ti–femten ansatte betyr en slik investering at du eier en betydelig del av selskapet du jobber i. Du kjenner alle de andre eierne godt. Du vet hvem som bidrar med hva, og du ser direkte hvordan din egen innsats påvirker firmaets resultater og dermed din egen investering. Vi har en tydelig utbyttestrategi, og det er kort vei fra bunnlinjen til din egen lommebok.
I et større selskap med hundrevis av ansatte og mange eiere, er min mening at denne koblingen blir mye svakere. Din innsats forsvinner i støyen. Om det blir et utbytte føles det mer som en abstrakt bonus enn som en direkte konsekvens av det du har bidratt med. Du blir en brikke i et stort spill, i stedet for en medeier som faktisk kan påvirke.
Det er nettopp dette vi vil unngå. Ved å holde selskapene små, sørger vi for at eierskapet forblir meningsfullt. At det å investere i Vivende ikke bare er en finansiell beslutning, men en personlig forpliktelse overfor et fellesskap du føler deg som en del av.
Frihet til å finne egne løsninger
Hvert Vivende-selskap er i utgangspunktet likt organisert: Et sett ansatte konsulenter som jobber på identisk lønnsmodell med oppdrag hos eksterne kunder, og en daglig leder som er ansvarlig for å få alt til å fungere. Alle – både daglig leder og konsulenter – har lik rett til å kjøpe seg inn og kan i prinsippet ende opp med å eie nøyaktig like mye over tid i “sitt” selskap.
Daglig leder måles og lønnes med basis i overskuddet som genereres på månedlig basis. Det gir en stor frihet til å forme sin egen ledergjerning. Noen daglige ledere vil håndtere det aller meste selv, fra salg og oppfølging til administrasjon og kulturbygging. Andre vil samarbeide tett med andre ledere i Vivende-familien, dele på byrden og fokusere innsatsen på områder der den enkelte er sterkere. Begge deler er helt tillatt, og begge deler fungerer.
Vivende AS er selskapet som eier selve merkevaren og definerer reglene for samarbeid. I styret her sitter alle daglige ledere, og det aller meste av endringer vedtas med konsensus. Men innenfor disse rammene har hvert selskap betydelig frihet.
Og her oppstår en interessant effekt: Fordi hvert selskap har friheten til å eksperimentere, kan en daglig leder på egen hånd bestemme seg for å prøve noe nytt. Kanskje er det en annen måte å følge opp ansatte på, et litt nytt område man ønsker å bygge kompetanse på, en intern arbeidsform man vil teste, eller noe man vil bruke penger på som man tror gir verdi. Hvis det fungerer, kan de andre selskapene la seg inspirere. Hvis det ikke fungerer, er det begrenset til ett selskap.
Dette er antifragilitet i praksis: Små, kontrollerte eksperimenter der gevinsten kan deles av alle, mens nedsiden er begrenset. I et stort, sentralstyrt selskap ville en slik beslutning krevd komitémøter, risikoanalyser og godkjenninger i flere ledd. Hos oss trenger det bare en leder med en god idé og mot til å prøve.
Flere selskaper, én familie
Det er alltid enklere å forklare en organisasjonsmodell som følger åpenbare inndelinger. Fagområder, geografi eller kundesegment. Vår modell er ikke like intuitiv, og det er greit. Den er ikke laget for å være enkel å forklare. Den er laget for å fungere.
Flere små selskaper gir oss ansatte som bokstavelig talt føler eierskap. Det gir oss ledere som har frihet til å lede. Det gir oss en struktur som tåler dårlige tider uten å knekke, og som utnytter gode tider uten å vokse seg sårbar. Og ikke minst gir det oss et fellesskap der alle kjenner alle, samtidig som vi sammen har styrken til å utrette mer enn noen av oss kunne klart alene.
