Hvorfor Vivende aldri vil bli kjøpt opp

I konsulentbransjen er fusjoner og oppkjøp nesten like vanlig som syltetøy på brødskiva. Likevel kan jeg love at Vivende aldri vil bli kjøpt opp – og det er godt nytt både for kunder og ansatte.

Det går knapt en uke uten at bransjemediene kan fortelle oss om konsulentselskaper som har fusjonert, eller en gründer som har cashet inn millioner på å selge livsverket sitt til en tidligere erkefiende.

Vanligvis følger slike kunngjøringer en forutsigbar dynamikk: Partene vil fortelle at selv om de har vært arge konkurrenter, har de alltid følt en viss gjensidig respekt. Og når de tilfeldigvis begynte å snakke sammen, forstod de plutselig hvor godt de utfyller hverandre og hvor mye bedre de ville kunne betjene kundene hvis de bare slo seg sammen.

Kanskje tror de på det selv, og kanskje er det sågar sant av og til. Men det er sjelden bra for de ansatte (i hvert fall ikke alle), og vanligvis er det heller ikke så godt nytt for kundene.

Dansen rundt gullkalven

Det hele begynner med hvordan de fleste av disse selskapene som kjøper hverandre opp er organisert:

Som naturlig er, eier som oftest gründerne hele selskapet i begynnelsen. Etter hvert som de vokser og ansetter flere, slipper de kanskje noen nøkkelansatte inn på eiersiden med mindre aksjeposter. Allerede her ligger det grobunn for utfordringer, særlig for de ansatte. Hva avgjøre hvem som skal få være med og eie? De med spissest albuer? De med de glattest tunge og de største salgsbudsjettene? Eller de som hver dag faktisk utfører den jobben kundene betaler for?

Når konsulentselskapene blir enda litt større, øker kompleksiteten på eiersiden gjerne ytterligere: De får inn finansielle investorer for å sikre kapital til videre vekst, eller strategiske partnere som skal hjelpe dem til enda større kontrakter. Til slutt blir selskapet kanskje børsnotert, eller kjøpt opp av et PE-fond. Uansett har konsulentselskaper en tendens til å ende opp med at de fleste eierne ikke jobber i selskapet – eller i hvert fall at de ikke leverer verdi til kundene.

Selskapets hovedformål har da gått fra å bygge et godt sted å jobbe (de fleste sier det i starten) til å oppnå størst mulig avkastning for aksjonærene og investorer. Dette innebærer, blant mye annet, at man må begrense kostnadene – herunder lønn og goder til de ansatte.

 

Alternativet Vivende

Vivende er et godt fungerende bevis på at det ikke behøver å være sånn. Vi ser også behovet for å holde kostnadene lavest mulig, men det er fordi selskapet vårt er organisert med mål om at den som gjør jobben skal få mest mulig av det kunden betaler for et oppdrag ut i lønn.

Dette må ikke tolkes som at vi ikke tar hensyn til aksjonærene, vi tenker bare litt annerledes om eierskap. Noen konsulentselskaper sier at de er 100 prosent eid av de ansatte, men det betyr ikke nødvendigvis at 100 prosent av de ansatte er blant eierne. Vår aksjonærmodell er derimot utformet for å gi alle ansatte lik mulighet til eierskap i selskapet. Den korte forklaringen på modellen vår, er at den er ment som en mellomting mellom å drive som frittstående konsulent og å være ansatt. Den litt lengre forklaringen kan du lese her.

En bieffekt av denne aksjonærmodellen, er at det ikke sitter noen få eiere som kan cashe inn stort på et salg. Vanlig tommelfingerregel ved prising av konsulentselskaper er i størrelsesorden en million per ansatt konsulent – eller per aksjonær, som det omtrent blir i vårt tilfelle. Selv om det blir feil å kalle en million for småpenger, er det likevel ikke nok til at det oppveier hva vi måtte gitt avkall på.

Ikke lønnsomme å kjøpe

Noe helt annet er det at vi – til tross for at samtlige av våre 18 ansatte besitter ekspertise og erfaring som våre konkurrenter sikler etter – sannsynligvis ikke er særlig aktuelle å kjøpe opp. For hvordan skulle en eventuell kjøper regne hjem et oppkjøp? Timeprisene våre kan neppe økes signifikant, og kostnadene våre er allerede blant de laveste i bransjen. Lønnen vår (i andel av hva kundene betaler) ligger høyere enn noen i bransjen kan måle seg med, og ingen av oss ser noen oppside i å redusere inntekten.

De siste par årene har vi styrt vårt overskudd før skatt inn mot rundt 5 prosent, og i overkant av halvparten av dette har gått i utbytte til eierne. Men siden det i vårt regime er de ansatte som er (litt forenklet sagt) omtrent likeverdige aksjonærer, ender alt opp der uansett. Målt mot den enkeltes årslønn er utbyttene ikke snakk om store penger for hver og én av oss, men likevel ville ingen oppkjøper kunne forsvart et oppkjøp dersom vi skulle fått tilsvarende eierposisjoner i en ny konstellasjon.

Dermed ville vår oppside ved et salg hurtig bli utlignet av det vi måtte gitt avkall på ved «bare» å være ansatt: Friheten og fleksibiliteten ved langt på vei å selv kunne definere rammene for egen arbeidshverdag, og mulighetene som ligger i selskapet. Jeg tror helt oppriktig at dersom en av våre ansatte/aksjonærer plutselig skulle behøve en million kroner, er det trolig et mye enklere alternativ – og på lang sikt mye mer lønnsomt – å låne pengene i banken.

 

Hånden på hjertet

Vi sier ikke at vår modell passer alle. Folk har forskjellige preferanser, ønsker og mål, og disse kan dessuten utvikle seg over tid.

Det som er sikkert, er at modellen passer veldig godt for dyktige, motiverte mennesker som ikke ønsker å forholde seg til oppkjøp, kuttrunder og kravstore aksjonærer. Slike er det nemlig mange av blant våre eiere og konsulenter, og det er dette som gjør at jeg kan si – med hånden på hjertet – at Vivende aldri kommer til å bli kjøpt opp!